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Un biólogo molecular y una especialista en recursos humanos unieron décadas de investigación sobre el cerebro y la conducta humana para aplicar la innovación en empresas donde es una necesidad.
La argentina Valeria Venegas asegura que la neurociencia es clave para innovar, pues la activación de las áreas de recompensa del cerebro es detonante de procesos de innovación en los equipos.
Venegas será una de las expositoras en la nueva versión del evento Perfil del Consumidor, de El Financiero, que se realizará el próximo 25 de setiembre.
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En su propuesta, Venegas afirma que el cambio organizacional, cuando es abordado como si fuera un proceso científico, se desarrolla como “caos dentro de un marco”. Primero se trabaja con los líderes, luego con los individuos y las amenazas que les puede presentar el cambio, y se establecen los parámetros para la creatividad.
“Cuando estamos recorriendo el proceso de innovación, hay una etapa que es identificar dónde está nuestro punto de dolor, de oportunidad, el desafío, y que tenga margen de creatividad. Si te digo: quiero fabricar esta mesa de color azul, no necesitás innovación. En cambio, si la pregunta es cómo atraer nuevos clientes, eso sí puede requerir de innovación, desde crear un nicho hasta ofrecer una amplitud de servicios, hasta cómo llego al cliente. Pueden ser un montón de opciones”, enfatiza.
EF entrevistó a Venegas sobre la propuesta que dará para innovar en tiempos de desaceleración económica.
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En su agencia consultora, Cocolab, afirman que la innovación se debe tratar como una ciencia, aunque no lo sea ¿por qué?
La neurociencia trajo un montón de comprensión sobre cómo funciona el cerebro humano, y a partir de ahí podemos desarrollar soluciones diferentes, para que nuestro cerebro las tome, por ejemplo, con menos niveles de amenaza.
El cerebro se ve amenazado por los cambios que le ofrecemos. Es fácil decir: vamos a innovar. Pero es difícil decir: vamos a innovar saliendo de nuestra zona de confort.
Lo que nosotros desarrollamos es un modelo con un set de herramientas que permite a la organización -como sistema- y a los individuos -que conforman equipos-, abordar el desafío de transformar la cultura hacia una más innovadora, basándonos en evidencia científica.
¿A qué se refiere con esto? ¿Qué tipo de herramientas dan?
Herramientas de base. La primera es: todos los seres humanos a lo largo de toda nuestra vida podemos cambiar. Y aprender, cambiar e innovar, para el cerebro es lo mismo, las tres cosas implican hacer algo nuevo o distinto. Si todos podemos ser un poco mejor, imaginate el potencial que incrementás adentro de la organización.
Esa es una de las grandes herramientas. La otra es diseñar las estrategias y los planes de transformación bajando el nivel de amenaza que tienen las personas cuando les dicen que hay que cambiar. Preguntale a cualquier empleado el nivel de miedo, enojo, rechazo, apatía que pone cuando le dicen en su empresa que tiene que cambiar.
¿Por qué se da esta reacción?
Puede ser que haya alguno que no quiera el cambio, porque odia a la empresa o esas cosas que pasan, pero eso es otra historia. Saquemos de esta conversación a los que no quieren.
En realidad, la mayoría de la empresa tiene ganas de hacer algo nuevo, el problema es que desde el liderazgo te presiono, te pongo los objetivos o los incentivos en el lugar incorrecto, pero principalmente genero algunas amenazas sociales.
¿Qué son estas amenazas sociales?
Por ejemplo, la amenaza al estatus: si yo soy el experto en esto que estoy haciendo y ahora me pedís que haga algo distinto, nuevo, ya no voy a ser el experto ¿entonces en qué lugar quedo con este cambio? ¡Mejor no cambiemos!
O también: Este trabajo yo lo sé hacer perfectamente y me siento confortable haciéndolo bien. Si me cambian el trabajo tal vez no lo hago tan bien.
Ese tipo de amenazas se dan sin darnos cuenta, porque no somos conscientes a menos que aprendamos todo este lenguaje.
¿Esto cómo se logra? ¿Es un tema puramente de comunicación?
Es un tema de herramientas, de lenguaje y de actitud. Son las tres cosas, porque primero el jefe tiene que bajar su nivel de amenazas (así como está amenazado el empleado, el jefe siente amenazas, y el jefe de él y el jefe de él. Es una cadena, todos nos sentimos más o menos amenazados.)
Hay gente que tal vez se siente amenazada y además no está convencida de que sea necesario cambiar, entonces es fundamental trabajar mucho en por qué es necesario el cambio y después -y esto es muy importante en el cerebro humano- focalizarse en soluciones y focalizarse en lo positivo.
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¿Por qué tanto énfasis en ese positivismo?
En la cultura latina, en general, nos encanta revolver los problemas. Tendemos a darle vueltas a la disconformidad y eso nos la refuerza. Es como cuando a un niño le decís “no toqués el enchufe, no toqués el enchufe”, ¿qué hace el niño? ¡va y lo toca! Porque el niño escucha “enchufe, enchufe, enchufe”.
Entonces, cuando vos me estás hablando de lo que hice mal, yo lo que escucho es “No sos bueno, no sos bueno”... ¿Eso me da ganas de cambiar? No, no me dan ganas de nada.
¿Dónde nos debemos focalizar? En soluciones. Entendamos de dónde vino el problema y pasemos rápidamente a qué podemos hacer diferente en el futuro y cómo te puedo apoyar para que lo logrés.
¿A qué tipo de apoyo se refiere?
En el 90% de los casos es apoyo moral para el empleado, es darle tiempo, es darle las herramientas, porque estamos hablando de comportamiento.
Poner el foco en soluciones es muy importante, acentuar lo positivo.
Otra cosa que nos pasa es que nos cuesta mucho reconocer los logros de los demás, en el sentido del agradecimiento. La actitud es más “yo te pago para que trabajes, lo mínimo que tenés que hacer es trabajar bien”.
Sin embargo, si nosotros cada vez que la persona hace un esfuerzo para aprender le decimos “qué bueno que lograste todo esto, seguí para adelante” en lugar de “te equivocaste en esto”, eso a las personas les genera una satisfacción enorme.
O que en una mesa de reunión, vos aportaste un gran trabajo en una partecita pequeña de un proyecto -porque no hace falta ganar $2 millones para que te feliciten- y en medio de esa reunión brevemente te dicen “gracias por tu aporte, hiciste diferencia en la reunión”, eso da confianza para seguir.
Entonces son herramientas muy simples, pero la neurobiología lo que nos ha mostrado es cómo activan las áreas de recompensa del cerebro y con solo eso, hacen que tengás más ganas de hacer las cosas. Y fijate qué simples que son.
Algunas veces las personas nos miran y nos dicen “¿De verdad Valeria? ¿es esto?” Pero llevamos años haciéndolo, y hay organizaciones que han transformado todo su liderazgo a partir de estos procesos.
¿Cómo se conecta con la innovación todo este tema de cuidar a la gente durante los procesos de cambio?
Si por ejemplo yo estoy lanzando un producto, o cambiando un sistema dentro de la organización, hay un punto dentro de la organización en la que no me queda otra que hacerlo: el producto viejo ya no existe, si el sistema viejo lo apagan, entonces hay cambios que son mandatorios, me guste o no, voy a cambiar.
Ahora, la innovación no. No te puedo obligar a que tengás ideas creativas, entonces lo que tengo que formar son los contextos favorables para que vos, primero, tengás ideas y dos, tengás ganas de contármelas.
El ser humano es un animal de hábitos cognitivos y físicos: lo que hago muy seguido lo hago mejor que lo demás. Entonces si un jefe durante 10 años no escuchó ideas y de repente las pide de un día para otro, no van a salir tan fluidas.
¿Cuál es la mejor estrategia para que fluyan esas ideas?
Generar los contextos que faciliten que los empleados tengan ideas y los espacios para poder contarlas y un nivel más arriba, que la organización sepa qué hacer con todas estas ideas que aparecen. Es todo ese ciclo.
Es muy difícil innovar si estoy estresado ¿y quién no está estresado en el trabajo? No estoy hablando del que tiene como profesión ser creativo, sino del empleado del mundo corporativo normal.
Esa persona necesita este contexto protegido para que sienta la contención y la libertad para decir cosas que podrían no ser buenas, porque ideas tenemos muchas y algunas están buenas.
Ahí viene la otra punta: hay que entrenar a la dirección para evaluar ideas, porque esto no es lo mismo que evaluar negocios corrientes. Que sean más receptivos, que sepan cómo responder, que sepan cuál es la diferencia entre evaluar una idea de negocio corriente de una idea innovadora.
¿Y por qué invertir el tiempo y los recursos que implica este proceso cuando la economía está desacelerada?
Trabajamos con muchas economías en desaceleración y muchas inestabilidades de todos los tipos y colores. La innovación tiene dos puntos de partida en general: uno es por necesidad y el otro es por oportunidad. Hay muchas empresas que lo saben hacer muy bien por oportunidad, son vanguardistas y trabajan para eso.
Pero la mayoría de las empresas tradicionales están del otro lado, el de innovar por necesidad. Ahí es donde la innovación puede atacar rápidamente y hacerle un diferencial a la empresa.
También estamos en un momento en que en general las empresas tienen procesos optimizados, que se hacen invisibles, así que se necesita innovación desde la cultura para que se encuentren oportunidades de mejora en esos procesos.
Y además, cuando una empresa invierte en innovación, estando la economía desacelerada, es un momento en que también el cliente está pasándola mal: si le ofrecen algo diferencial ¿sabés el nivel de fidelización que te genera con la empresa?
¿Y las empresas en problemas tienen recursos para esto?
No estamos hablando de gastar más dinero, sino de ser más inteligentes en cómo diseñamos, ser más creativos. Y a partir de ese beneficio adicional, que no representa un costo para nosotros, el cliente dice ‘Wow, en una época difícil me estás dando algo diferente’. Esa fidelización te da un cliente que retenés para otras épocas.
¿Qué se debe evaluar a una idea innovadora, para saber si se debe invertir en ella o no?
Lo primero es definiir: nuestro desafío creativo está en este lugar, y a partir de ese momento, se recorre el proceso creativo, se generan muchas ideas para evaluarlas y darnos cuenta de cuáles están buenas.
A partir de tener un desafío concreto y generar muchas ideas, cuando priorizamos vamos a usar dos elementos: por un lado, la razón, a través de variables (tenemos que definir las que nos importan, por ejemplo, riesgo, costo, velocidad de producción, etc). Por el otro lado, y esto es contraintuitivo en las organizaciones, es precisamente usar la intuición, porque para las cosas nuevas, que no teníamos antes, tenemos que confiar en la intuición. En la innovación esto es clave.
