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La pandemia por COVID-19 y las políticas públicas que buscan aplanar la curva de contagio redujeron, súbitamente, la demanda de los consumidores en múltiples industrias. Como resultado, muchas empresas están registrando presiones en su flujo de caja y financiamiento, mientras que otras –principalmente, las pequeñas y medianas, que forman parte de sectores específicos, como turismo, hospitalidad, entretenimiento y comercio– enfrentan, incluso, el reto de su continuidad.
El negocio se detiene, pero el pago de cuentas no. En las condiciones actuales, el enfoque principal del negocio es la preservación del efectivo, por encima de la rentabilidad. Esto requiere una claridad total sobre cuáles son los pagos críticos y eliminar, al mismo tiempo, todo el gasto discrecional, además de incentivar el descuento por pronto pago entre los clientes.
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Asimismo, se necesitan frenar todas las inversiones de capital para crecimiento y revisar las inversiones de mantenimiento esencial, incluso, evaluando la oportunidad de aceptar fallas en componentes no críticos. Los costos fijos deben convertirse en variables, por ejemplo, alargando o postergando alquileres y reduciendo o cerrando instalaciones de manufactura. Las operaciones de crédito se refinancian, buscando períodos de gracia en intereses y de ser posible, también en capital.
Los procesos usuales de gestión de flujo de caja pueden ser inadecuados para navegar la incertidumbre y volatilidad de esta crisis. La situación actual requiere que el manejo de caja se centralice en el gerente financiero o en un “zar del efectivo”, una figura encargada de priorizar y autorizar los pagos.
El flujo de caja y las conciliaciones bancarias deben revisarse diariamente, enfatizando las cuentas por cobrar y los ingresos. De manera similar, lo recomendable es actualizar de manera continua la proyección de flujo de efectivo, para incorporar las conversaciones con clientes y suplidores, además de incorporar las medidas anticrisis que el gobierno ha aprobado, como la moratoria del pago del IVA.
Respecto al gasto en personal, éste puede revisarse, buscando siempre mantener a los empleados, hasta donde sea factible, aprovechando las medidas que Costa Rica ha tomado para flexibilizar el pago en salarios. Ejemplo de ellos es la aprobación de una ley que permite reducir la jornada laboral hasta un 75%, por un máximo de tres meses, si los ingresos caen en un 60%. Otras medidas que pueden tomarse, referentes a este tema, son: congelar contrataciones, establecer rotaciones semanales por la mitad del salario e incentivar, en donde sea apropiado, los permisos sin goce de salario.
Consecución de financiamiento adicional. Aún después de implementar estas iniciativas, el negocio podría requerir financiamiento adicional. Para la mayoría de empresas, los proveedores actuales de crédito serán el mejor punto de partida. Durante las conversaciones que se tengan con ellos, convendrá enfatizar las acciones tangibles que se han tomado para preservar efectivo en el corto y mediano plazos.
A los bancos se les pueden presentar proyecciones mensuales del flujo de caja, con distintos escenarios que describan las necesidades actuales y potenciales de la compañía; éstas proyecciones también deben ilustrar cómo se vería el negocio durante la recuperación de la crisis. Por último, hay que identificar el colateral adicional, como propiedades, inventario, cuentas por cobrar y otros activos sin gravámenes.
Si es necesario recurrir a otras entidades para conseguir financiamiento; se requerirá preparar un paquete de información que describa a la empresa, sus indicadores financieros y operativos clave, su situación actual y perspectivas.
Aunado a ello, se debe considerar si el financiamiento actual prohíbe el ofrecimiento de colateral a terceros o las segundas hipotecas, por lo que, en ese caso, se necesitará preparar a un requerimiento de consentimiento para el banco. Por último, existe la opción de prestamistas institucionales, inversionistas y fondos de situaciones especiales, los cuales pueden proveer capital de forma flexible, creativa y con poca antelación. Ellos pueden ser un puente entre bancos.
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Finalmente, las empresas deben ser conscientes de que lo más probable es que requieran del apoyo técnico de un tercero para preparar a su organización, así como para analizar y elegir la mejor opción de financiamiento.
Responder, recuperar y prosperar. La conservación del efectivo y el aseguramiento del financiamiento son aspectos necesarios para responder a la crisis del COVID-19. Los líderes que tomen acciones decisivas y actúen con valentía lograrán gestionar las presiones de flujo de caja e impulsar la continuidad de sus negocios.
Después de responder a la esta compleja situación, las empresas iniciarán su periodo de recuperación, en el que deberán replantearse sus modelos de ingresos, manteniendo las eficiencias en sus costos, levantando capital y vendiendo activos de bajo rendimiento. Los empresarios y ejecutivos que actúen con resiliencia durante la crisis habrán adquirido las herramientas para prosperar cuando todo vuelva a la normalidad.
